02 找到位置：这家公司的竞争格局如何？

商业的本质是，规模越大，吸引到的参与者越多，竞争也会越来越激烈。

有位战略老师问雅迪创始人这样一个问题：

你认为你们企业过去成功的原因是什么？

得到的答案很简单，过去的成功主要因为竞争对手太弱了。

最初产品车漆用了更好的，店面更加整洁一些就可以获得不错的收益，而现在无论如何努力，份额也在逐步被蚕食。即使有新的活动和方案，竞争对手艾玛和台龄在三个月以内就会把营销话术学走，电动车的市场已经成为一个竞争激烈的存量市场。

那如何判断目前是增量市场还是存量市场呢？美团老王在《清华互联网产品管理课》里有提到一个从渗透率以及获客成本来判断的方法。

一个标准就是渗透率，比如一天 700 万张机票，有多少是通过互联网卖出去的，当这个比值超过 50% 之后市场格局就变得很难了。在互联网生意里，衡量存量还是增量的一个指标就是获客成本，不管是打广告还是给补贴，还是做地推，增量和存量市场的获客成本差别起码是识别，这导致进入存量市场单单一个用户的获取成本就会导致这个生意不成立。

一家公司过去或者现在能生存下来的本事，也就是这家公司的竞争力。因为竞争力只能用强弱来形容，而竞争格局就不一样了，这是一个动态的变化的过程。波特力模型就是一种用来分析动态竞争力的模型：通过购买者议价能力、供应商议价能力、潜在进入者的威胁、以及替代品的威胁来判断公司的竞争状况。

所以分析一家公司的竞争格局有三步：

第一步：公司目前处于什么位置？优势是什么？

第二步：行业内有哪些其他的玩家？分别处于什么位置？优势是什么？

第三步：如果这家公司是领先者，目前是如何稳固自己的位置；如果是后发者，又是如何扩大自己的优势反败为胜呢？

对一部分公司来说，先行优势带来了网络效应，形成了一家独大，比如腾讯的社交、阿里的电商；

或者多寡头竞争的商业格局，比如爱奇艺 B 站 等视频网站，就算这些公司就算现在不赚钱，上市的逻辑和投资人的逻辑也都说的通：只要用户增加，而我的成本不增加（或者裁员降低一些成本）那总有一天我会赚到钱，并且很难再来一些新入局的玩家，因为用户的迁移成本很高，且自己的品牌知名度也建立起来了，那后续这个钱只可能现有的这些玩家来分，只是分多或者分少的区别了。

所以这也是为什么上一篇我们介绍于红老师关于独角兽估值计算方法，但实际上多的是还在烧钱的独角兽公司，甚至一些尚未盈利的公司都会被提前抢投，直到上市很多年还是未盈利的状态，但这都不影响对应的股价，市面上一些 AI 公司和造车公司争抢着流血上市——他们都希望获得更多的资金支持让自己早日成为获得先发优势的寡头之一。

而对另一部分公司来说，但这些优势很容易成为这家公司的「成功路径依赖」就是通过不断重复之前行得通的方法来强化自己的优势。但由于行业门槛不高，成本上也难以获得优势，就容易被后发者抢夺走一部分市场。

竞争实际上指的是公司抢夺用户的能力，那这些后发者究竟是怎么做的呢？

首先我们看看行业内领导者的一些困境

1. 为了满足更多的客户，需要过多的妥协和折中，失去专业性
2. 为实现利益最大化，SKU 比较集中
3. 产品上的受益者 拒绝技术创新

在《商业模式新生代》这本书中，Alexander 提出了一种叫商业模式画布的工具，帮助公司思考自己的商业模式，其中找到细分用户是第一步，那如何找呢？

有句话说得好，如果你想成为第一，记得一定要加定语，加的越多越好。一些新公司会找到在行业格局过程中，被忽视的用户，然后满足这些新兴消费群体：

1. 首先定位目标客户 推出更专业化的产品
2. 针对细分客户差异化需求，通过产品多样性以多打少
3. 抓住颠覆机会，成为新品类的领导者

竞争者需要思考获得竞争优势的前提条件是什么？

去分析这个条件是什么，然后改变战斗的环境**。**

《善战者说·孙子兵法与取胜法则》以及《战争论》这两本书中有很多可以借鉴的思路。

巴菲特说

如果想要赢，那么不要和世界冠军在一个牌桌。

但是在手机的竞争中，苹果是打败了诺基亚这个曾经的「世界冠军」。原因就在于牌桌和规则是在变化的。

苹果发现了这一点，而诺基亚还是用着之前一直成功的打牌规则在玩游戏。