如何在职场中提升说服力？

1、

说服别人，重点是他可以感知到收益。你有多正确，你有多迫切，这些都不重要。如果对方对收益的确定性越强，他就越容易支持你。

因此在说服对方之前，你得从他的角度去考虑收益是什么，有多大？风险怎样衡量？投入产出比怎样衡量？

你不懂他，他就不理你。

2、

脑图，结构化的脑图是万能的。

说服别人之前，把你的说辞转化成一张脑图，推演说服过程中的层次递进。最好的层次递进，是你真的能理解他的思考方式，你总是能提前回答他的提问。

我让 PM 去跟老板申报方案之前，先给我讲解一遍作为彩排。这个过程中我会频繁地打断提问，然后告诉 PM：你知道我会怎样提问之后，调整发言节奏，不要给我提问的机会，而是在提问之前就已经回答了问题，再按这个顺序去跟老板申报。

好的说服过程，是你能预知到他关心什么，尤其是循序渐进地关心什么，按他的逻辑线去组织 “说服的层次递进” 。对于我来说这已经是本能了，如果你还没有形成这样的本能，就需要一张脑图来辅助自己梳理层次，这时脑图比 PPT 好使很多。

3、

一个前年的案例，用来解释以上两个观点。

同事找我聊一个项目，希望产品能给支持。同事说，项目很重要，时间很迫切，很需要产品临时立项，快速推进。这时我打断了他，因为大家互相都很信任，所以我一个接一个提问，用问题去勾出来我要的答案。最后脱敏版的层次递进如下：

• 这个功能点，几家竞品都很重视，他们可观测的数据是相当不错的
• 功能点背后的用户场景是什么，逻辑是什么
• 三季度会发生怎样的事件，为这个事件上线该功能，会带来怎样的预期收益
• 除了事件本身的预期收益之外，该功能也会借此热门事件，MVP 验证自己的价值前景（这一点对我很重要）
• 由于时间紧迫，我们怎样以最低成本来实现功能诉求

这些信息是我一个个问出来的，同事如果能做到一开始就按这个顺序，层层递进，对别人的说服力将会是很强的。

假如并不是互相信任的同事，他一上来就说项目很重要，时间很迫切，产品赶紧上，那么我的内心 OS 将会是：

• 项目很重要？证据是什么？数据在哪里？难道别人做我就得跟着做？
• 时间很迫切？你早干嘛去了？什么事件重要到我需要加班加点地来支持你？
• 产品赶紧上，你知道成本多少吗？打乱原本的计划让你插队进来，我的收益是什么？

假如并不是互相信任的同事，我的这些内心 OS 根本不会告诉他，而是冷冰冰地打发掉。压根就没有说服力嘛，我为什么要浪费沟通时间给你。

所以你们看，只有理解我在想什么，你才有机会说服我。我的想法是一级级的阶梯，你得拾级而上，循序渐进。

4、

以前融资的时候，第一场见 VC，我通常只能讲到 60 分。 第二场 70 分。 第三场 80 分。 第四到第十场里边，会有随机的一场讲到 90 分。

因为在沟通过程中，我会观察投资人的反应，在下一场演说中调整发言节奏。正如之前所说：当我知道投资人会怎样提问之后，下一场根本不会给他提问的机会，在提问之前就按他的逻辑线解答循序渐进的疑问，效果也相当之好。创业 7 年里，我因为融资失败而挂掉只有一次。

所以投资人如果当面问到自己是 “融资第一场” ，脸色会很难看，傻子都知道，第一场安排的都是不太重要的 VC，差不多算是练手的道具人。

所以多次表达同一件事，虽然重复，但也是有收益的。从别人的反馈中吸取经验，让表达的效果不断升级。

5、

继续说融资的事情，有时候公说公有理，婆说婆有理，我觉得产品逻辑成立，别人觉得逻辑不成立，这时就互相很难说服。

谁都知道，我是一个很难被说服的人。但有一次，一个顶级 FA 曾经说服过我，旅行市场的创业是机会极小的，直说就是不值得投入的。

他跟我说，资本的逻辑是画出四个象限。先投热门赛道的领先产品，再投热门赛道的跟随产品，再投冷门赛道的领先产品，最后考虑冷门赛道的跟随产品。因此旅行是冷门赛道，你做的是跟随产品，处于 VC 注意力的末梢。

这句话，对我来说真是醍醐灌顶，一桶冰水从头浇下来，从底层逻辑理解了 2016 年旅行创业的绝望感。（也就是前面提到，创业 7 年唯一融资失败挂掉的那次）

这样的底层逻辑，当我深入理解一个垂直赛道之后，我也能总结一些。

比如 “高频低毛利，低频高毛利” ，低频业务如果做不到高毛利，唯一的活路就是通过自发传播摊薄用户获取成本，否则死得飞几把快。

比如陌生人社交的本质，就是 “提高关系的升级效率” 。

对于一个听得懂底层逻辑的人来说，金口玉言，一句两断。

6、

聊到说服力，还有一些说服力之外的小花招。

比如说，我常常会收集不同岗位同事的支持意见，说服别人时给自己增加 buff，很避讳说服的过程最终成了 1V1 谁对谁错的较劲。我甚至会在同事第一次说服我失败的时候，怂恿他去收集别人的意见，形成合力以后再来找我。

比如说，有时候我特别想说服谁，就会想尽办法，从他身边的人那里去套取他的倾向，他的关注点，知己知彼，再定制说服的话术。

比如说，当我特别想说服谁的时候，甚至会提前一个月以上，主动制造和他打交道的机会，刻意哄他开心。如果他这段时间对我的印象比较好，说服也会更容易一些。

比如说，如果我已经提前预知到，说服他可能会有一些障碍，我会把说服环节放在多人讨论阶段。一方面在多人讨论时反对我，会比 1V1 的心理摩擦力更大；另一方面我也可能得到其他人的支持，让反对我的成本变得更高。

说服并不仅仅是 “讲道理” 。

说服力是产品经理永恒的修行。